IT创新

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1. IT创新的动态性

   1. 创新的扩散

      1. 探讨新思想和技术如何在社会体系中传播和被采纳的过程. 起因是Everett Rogers发现有一种杂交玉米能够提升25%的产量, 但是他发现有些农名没有采用这种创新尽管经济上更加可行. 所以他写了本书叫做Diffusion of Innovations. 表明新的思想会按照一定的模式进入到社会中.

   2. 技术采用生命周期

      1. Rogers发现了5种类型的adptors. Moore认为, 在Early Adopters和Early Majority之间有一条鸿沟, 只要跨越了这条鸿沟, 就有很大的机会能主宰市场.
      2. 课件列举了一些影响大众接受率的创新特征, 比如使用的简易性等等. 但是这种大众接受率不太容易出现饱和, 因为会有其他的替代品.

   3. Gartner炒作圈

      1. Gartner炒作圈首先被Gartner公司于1995年提出, 他们会发布一个年度的炒作圈, 主要内容是新兴技术和在生命周期中的位置.
      2. 这个圈基于专家分析和定性分析, 例如搜索量, 媒体热度等等.
      3. 这个圈大概有5个阶段, 第一个阶段是期望飞速上涨, 但是技术不成熟, 上涨是由于市场炒作. 第四个阶段上涨是由于技术逐渐成熟, 满足期望.

2. 主导设计

   1. 产品类别

      1. 课件首先介绍了新的产品类别的出现, 以车为例, 从最早的Horse-drawn carriage到Horseless carriage, 再到automobile, 再到car.
      2. 那么, 什么是技术呢? 是在某个领域的parctical application,
      3. 什么是产品类别呢? 就是所有提供相同基本功能的产品.
      4. 什么是主导性类别呢? 就是用于巨大市场份额, 深度塑造用户期望的产品类别.
      5. 课件还介绍了是什么导致某个产品类别有主导地位的.

   2. 主导设计和设计周期

      1. 课件介绍了IBM的PC架构为何能成为主导设计.
      2. 然后列举了Steve Jobs在1988年发布的NeXT电脑, 它在和IBM PC的竞争中落伍了, 这是因为替代一个主导设计是很难的.
      3. 接着, 介绍了什么是主导设计. 主要设计是行业最终围绕其发展的设计.
      4. 介绍了主导设计的阶段, 主要是分为fluid和specific阶段, 还有主导设计的形成过程(p62).
      5. 强调了主导设计不是某一个具体的产品, 而是一种架构, 例如LAMP(Linux, Apache, MySQL and Perl/PHP/Python), HTML, HTTP, URL等.
      6. 介绍了设计周期, 其中最核心的概念是"technological discontinuity", which 有可能引发一个新的技术周期. 那么技术周期咋样的呢? 包含Era of Ferment和Era of incremental change.
      7. 对于Era of incremental change, 他们做了详细介绍, Anderson, Tushman发现在这个阶段, 公司停止研发其他的设计, 专注于开发和主导设计相关的产品, 例如近些年的iPhone.

   3. 形成主导设计的因素

      1. 第一个是标准. 标注可以由一个正式的标准组织定义(de jure)或者一个广泛被认可的市场力量定义("de facto). 标准可以用于控制质量或者兼容性. 举个几个De jure和De facto的例子, 比如ISO, ANSI, 是De jure; Java(Sun), PDF(Adobe).
      2. 第二个是市场力, 能够增加adption的回报, 可以从两个方面理解, 一个是它会产生一种学习的效应, 用户数量增长, 能产生更好的知识积累, 更好的知识基类能够促进技术的快速发展. 第二个是网络效应, 课件举了一个Robert Metcalfe的例子, 他是IT界的知名认识, 是以太网的共同发明者, 他提出了Metcalfe定律, 网络的价值随着用户数量的增加而指数级增长, 这解释了为啥具有网络效应的产品或服务一旦取得一定的用户基础就很容易成为主导设计. 网络效用分为直接网络效应, 间接网络效应, 双边网络效应, 局部网络效应(具体见课件, 或chatbot).
      3. 第三个是政府监管, 例如电视, 手机. 上述的三点有一个很好的图, 见p88.

   4. 市场进入策略

      1. 这节讨论的是企业进入市场的不同时机策略, 重点关注了"快速第二", fast second这个策略.
      2. 区分First mover, Second mover和Fast second.  颠覆性市场中的第一行动者并非最有可能成功, 事实上, first mover失败的几率是47%, 而second mover的失败概率仅为8%, 这是因为任何成功的颠覆者不仅找到了一个可行的模式和产业, 还把这个概念介绍给了公众, 因此, second mover拥有一个可以模仿的现成商业模式.

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1. 颠覆式创新

   1. 颠覆式创新模型

      1. Clayton Christensen于1995年首次介绍了颠覆式技术的概念, 之后又重命名为颠覆式创新.
      2. 什么是颠覆? 就是一个资源较少的小公司能够成功挑战老牌企业的流程;
      3. 为什么会发生颠覆式创新? 主流企业忽视低端市场和新市场领域, 也就是主流企业专注于为他们最赚钱和要求最高的客户提供不断改进的产品和服务, 对那些要求较低的客户关注不足. 结果是主流企业的产品和服务往往超越了这些低端客户额要求, 这就为颠覆者提供了一个机会. 另外, 颠覆者创造了一个以前不存在的全新市场, 将非消费者转为消费者.
      4. 持续性创新. Clayton认为, 创新可以分为颠覆式创新和持续性两种, 颠覆式创新的目标是那些被现有企业忽视的市场, 持续性创新目标是向上发展, 也就是进入更高档的市场.
      5. 结构. p18有一个创新的结构.
      6. 区分低端颠覆和新市场颠覆. 低端颠覆是因为消费者不需要产品有全部的功能或性能, 所以有更便宜的替代品接管; 新市场颠覆是因为消费者有不能被当前产品满足的需求.

   2. 低端颠覆

      1. p23介绍了低端颠覆为啥会发生的原因. 是因为主流企业超过了消费者对于某些segments的要求, 但是忽略了对于其他segments的要求.
      2. 颠覆者通过提供颠覆式设计目标就是这些被忽略的segments, 并且价格较低. 主流企业由于追求在更高需求的segments创造利润, 所以往往不会回应. 然后, 颠覆者提高他们的质量并向上游市场移动, 提供主流企业的消费者需要的更高的性能并保持他们早期成功的优势, 然后这些消费者开始大量购买颠覆者的产品, 到这里, 低端颠覆就结束了

   3. 新市场颠覆

      1. 第p26的一张图很好的解释了低端颠覆和新市场颠覆的区别.
      2. 发生时机. 发生在一个创新适合一个新的市场, 这个新的市场是所有主流企业都没有开拓过的.

   4. 价值链和价值网络

      1. Michael Porter首先于1985年介绍了价值链的概念.
      2. 什么是价值链. 价值链就是描述一个产品从到最终销售, 在各个环节中如何被加工, 改进, 并增加价值的过程. 价值链既可以用于分析公司内部的运作, 也可以用于分析整个产业的运作, 本课程注重于后者, 即产业价值链.
      3. 产业价值链描述的是在一个行业中, 价值是如何在各个参与者之间创造和传递的, 在一个产业中, 不同的公司或阻止会参与到产品或服务的不同环节, 每个环节都会增加产品的价值, 并将价值传递给下一个环节, 比如p33介绍的芯片产业.
      4. 什么是价值网络. 价值链是更加线性的过程, 更加集中于在公司内部或者特定产业内的活动, 而价值网络强调多个参与者之间的互动和合作, 可以跨越多个企业, 包含更加广泛的利益相关者.
      5. 价值链和价值网络的作用. 见p39.
      6. 颠覆式创新和价值链/价值网络的关联. 如果你想颠覆一个市场, 仅仅提供一种新的产品或者服务是不够的, 你还需要改变这个市场中价值创造和传递的方式. 如果你只是简单的融入现有的价值网络, 你很可能会被这个网络锁束缚, 最终失败.

2. 创新者困境

   1. 创新者困境

      1. 什么是创新者困境. 简单来说, 就是成功的公司往往专注于满足他们最赚钱客户的需求. 这些客户通常是高端客户, 他们需要的是持续性创新, 也就是在现有产品基础上不断改进, 然而, 这种对现有客户的过度关注, 会使公司忽视了颠覆式创新的威胁, 颠覆式创新通常从低端市场或者新市场开始, 最初可能性能较差, 但是随着技术发展, 会逐渐超越现有产品, 最终颠覆整个市场. 因此, 成功的公司反而更容易被颠覆式创新所淘汰. 例如柯达的数码相机.

   2. 双元性战略

      1. 什么是双元性战略. 简单的来说, 双元性战略是一种帮助公司应对创新者困境的策略. 双元性指的是公司同时进行探索和利用的能力, 探索指的是公司进行创新, 尝试新的产品, 服务或者商业模式; 利用指的是公司优化现有业务, 提高效率, 降低成本.

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1. 开放式创新

   1. 创新的演进传统模型: 大多数研发和其他创新都在内部完成, 20世纪的大部分时间里都使用这该模式, 创新是通过"溢出效应"传播的, 即通过员工的流动, 行业会议等方式.
   2. 影响公司创新方式的一些趋势, 例如, 公司员工之间的流动性增加, 更多的工作被外包等等.
   3. 什么是开放式创新: 开放式创新是有目的地利知识的流入和流出, 以加速内部创新, 并扩大创新在外部市场的所用. 开放式创新是一个分布式创的过程, 该过程基于有目的地管理地知识跨越组织边界, 并使用与组织商业模式一致的金钱(例如, 许可授权)和非金钱机制(例如, 合作研究).
   4. 开放式创新的三种主要类型: Outside-in, 通过整合供应商, 客户和外部知识来源, 丰富公司自身的知识库, 例如, 微软收购Github; Inside-out, 通过将创意推向市场, 出售知识产权, 以及通过将创意转移到外部环境来倍增技术, 从而获取利润; Coupled proess: 与互补的合作伙伴通过联盟, 合作和获取对于成至关重要, 例如宝马, 英特尔的合作.
   5. 开放式创新的一些优点和缺点, 见p20-21.

2. 分布式创新

   1. 分布式创新是啥: 是一个创新体系, 其中创新不仅来自产品的制造商, 还来自包括用户和竞争对手在内的许多来源.
   2. 模块化: 模块化是分布式创新的一种方式. 标准化的接口使得组件可以和容易地组合在一起, 并且使用一组相同地组件, 可以通过不同地组合方式, 实现多种不同的配置.
   3. 模块化的产品层级: 可以是用户层级的, 比如Firefox插件, 可以是公司层级的, 公司可以开发一个平台, 然后基于这个平台开发一系列不同的产品, 还可以是行业层级的, 整个行业形成了一个模块化的生态系统, 不同的公司专注于开发不同的组件, 这些组件可以相互兼容, 组装成完整的电脑.
   4. 实现分布式创新的方式, 见p40.

3. 产品平台

   1. 什么是产品平台: 产品平台的概念在90年代开始流行, 主要用于可重用的组件或者设计框架. 产品平台是公司围绕其构建相关产品的一系列组件的基础. 平台使得公司能够用于具有相同核心功能的一系列丰富的产品, 提供不同价格的产品, 满足不同类型客户的要求, 通过重用通用平台来高效地实现上述目标.
   2. 提供产品平台的方式, p44列举了几种方式, 例如代码开源, 提供工具箱, 插件支持等等.
   3. 使用产品平台的好处, 见p47.

4. Web API

   1. 什么是Web API: Web API是用于Web服务之间交互的接口, 通常是RESTful API. 它实现了web上的模块化. 例如地图api, 支付api等.
   2. API的几种商业模式. API作为一个产品, API增强现有产品, 也就是主要盈利模式不是通过API本身, 而是现有产品技术的一种补充. API传销现有产品, 这种API的目的是为了巩固市场地位, 通常免费提供, 用于吸引用户和流量.

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1. 众包

   1. 定义和演进: 由Jeff Howe于2006年提出, 众包是一种在线参与式活动, 由个人, 机构或者公司通过开放的方式向具有不同知识, 背景和数量的群体发出任务邀请, 群体自愿承担该任务. 该任务可具有不同复杂度和模块化程度, 群体在参与过程中贡献劳动, 资金, 知识或者经验, 并且实现互惠互利. 用户可获得诸如经济回报, 社会认可, 自尊或者技能提升等满足, 而众包组织则利用用户的投入获取价值, 具体形式取决于所开展活动的类型..
   2. 什么是crowdfunding: crowdsourcing是从大众获取任何资源或者服务的行为, 而corwdfunding是从大众获取资金, 属于众包的一种形式.
   3. 为什么人们会参与到众包. 见p13, 因为哈批. 4.众包的种类, p14.
   4. 典型的众包中介平台类型: 例如Kaggle, Amazon Mechanical Turk, linux, wikipedia等等.
   5. 公司为什么要开展众包举措: 见p18.

2. 开放式数据

   1. 什么是开放式数据: 开放意味着任何人都可以访问, 使用, 修改和共享数据, 且可用于任何目的, 例如许多政府已经开放政府数据.
   2. 开放数据的价值. 见p25. 自我增强效应, 见p26.

3. 自由开源软件

   1. 专有软件和FOSS: 传统上大多数软件都是专有的, 专有软件由个人, 组织构建或定制, 拥有者对软件拥有知识产权, 拥有者对软件及其使用方式拥有完全控制权; 而FOSS源代码是公开的, 任何人都可以修改并重新分发源代码.
   2. 什么是自由软件: free在这里指的是自由而不是免费. 见p39.
   3. 为什么计算机软件对于社会自由至关重要: 如果公司或者政府控制软件, 则可能用其来限制或者监控人们, 因此必须公开源代码, 若源代码不自由可得, 少数强权者将主导计算机领域.
   4. 什么是copyleft. 是一种鼓励自由分享, 修改和使用创作作品的许可方式.
   5. OSS的起源: 由Eric Raymod在1998年提出, 他认为自由软件这个概念太模糊, 需要提供一个更加务实的提供源码的角度, 而不是用户的权力.
   6. OSS是啥: 见p42.
   7. OSS和自由软件的区别: Open Source涵盖了更多的许可证类型, 和自由软件相比, Open Source软件在于专有软件混用的时候更具有灵活性. Open Source概念旨在吸引大型软件企业和高科技产业参与, OSS是一种研发的技术, 自由软件是一种社会运动. 例如Chromium, Apache web server, OpenCV是OSS但不是自由软件, Linux内核, MariaDB是OSS并且也是自由软件.
   8. 提供开源的网站, 例如Github, Sourceforge等等.
   9. 一种FOSS项目的新商业模式, 以ElementaryOS为例, 开发团队采取pay what you want策略, 将下载页面改为付费可选, 虽然底价为0, 用户仍然可以免费获取, 但鼓励付费支持, 这一做法挑战了许多Linux和FOSS拥护者的传统观念, 他们一般认为开源项目捐赠很重要, 但是直接要求用户付费下载是触碰原则底线.
   10. FOSS对于创新的重要性: 许多公司使用开源软件, 例如, 内部IT基础设施, 例如linux; 构建和运行网络服务, 例如Apache, Apache Tomcat, JBoss; 构建用于再分发的软件. 开源软件使得公司能够快速创新其基础设施和服务. 还有p53.
   11. 一些开源的商业模式. 例如Canonical销售的是支持和服务, MySQL销售的是企业版本.
   12. 在产品和服务中使用FOSS的挑战: 包括要遵守开源软件的许可条款, 污染代码(引入一些GPL代码), 等等.
   13. 公司如何处理这些挑战: 有一个开源的条例.
   14. 管理开软软件的工具, 主要适用于检测在项目中是否用到了开源的程序或者代码.
   15. FOSS证书. 包括MIT证书, BSD证书, GPL证书.
   16. 双重许可证: 双重许可证允许开发者使用两种不同的许可证发布它们的软件. 通常, 其中一种是开源许可证(如GPL), 允许用户在一定条件下免费使用, 修改和分发软件. 另一是专有许可证, 公司可以向那些不想遵守开源许可证条款(例如, 不想公开它们的修改)的用户出售许可证, 这使得开发者既可以享受开源社区的贡献, 又可以通过商业授权来获得收入.
   17. 怎样选择使用哪个许可证: 见p87

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1. 用户创新

   1. 传统的创新模式: "生产者创新", 生产者为消费者制造产品或者服务, 创新的设计来源于生产者公司, 一个基本的假设是, 服务众多客户的生产者比单个为自己创新的用户更有能力投资于创新, 为了鼓励这种投资, 典型的创新政策允许生产者通过专利来"保护"创新.
   2. 什么是用户创新: 用户创新是指用户和消费者比供应商更常称为新产品的创新者的概念, 制造商生产的产品通常是为了满足广大用户的普遍需求而开发的, 因此, 当某个特定用户遇到了大多数普通消费者尚未意识到的需求的时候, 他们会自己手动进行改进或者创造以满足这些特殊需求. 通常, 用户会把他们的这些创新想法反馈给相关公司, 希望这些公司能够将他们的想法投入生产, 从而满足他们的需求.
   3. 什么是lead users: lead users是指那些处于市场前沿, 对新需求具有敏锐洞察并能够提前尝试或定义新解决方案的用户群体, 在diffusion of innovation模型中, lead users通常被归为innovators阶段. 由于其先行体验, 他们能够提出创新想法, 并为产品开发提供具有前瞻性的概念和功能建议, 他们面临的痛点和需求比大多数用户更为紧迫或者极端, 因此更有动力突破现有解决方案的局限.
   4. 如何识别lead users: 他们面临的需求会在市场普遍意识到之前数月或者数年, 他们会投入资源区尝试解决这些需求, 而不是等待现有产品满足, 他们处于行业趋势最前沿, 对SOTA非常了解, 通常它们非公司的核心大客户, 而是对现有产品不满意, 干脆自己去创造解决方案.
   5. 仅依赖用户创新的缺陷, 见p17. 用户洞察无法预测未来需求, 过渡关注用户会导致颠覆式创新, 用户主导的设计导致雷同. iPhone就是一个通过企业内部创新来塑造用户的例子.
   6. maker innovation: IT领域的创新门槛较低, 因为需要的技术如API, open source cloud computing等已经成熟且易于获取, 但是对于硬件产品, 就会面临制造原型, 电子原件等额外成本和复杂度, 随着3d printer raspberry pi等技术的兴起, maker innovation最近几年取得了很大的关注. 关于maker innovation的定义, 见p33.

2. 平台业务

   1. 什么是平台业务: 平台业务将生产者和消费者聚集在一起, 进行高价值的交换, 他们的主要资产是信息和互动, 这也是他们创造价值和获得竞争优势的来源. 在这个生态系统中, 主要有四种角色, 生产者, 他们是平台产品的创造者(例如, 安卓上的应用程序); 消费者, 他们是平台产品的购买者或使用者; 提供者, 他们为平台提供接口; 所有者, 他们是平台知识产权的控制着, 例如谷歌拥有安卓.
   2. 管道和平台: 管道指的是那些获取资源, 对其进行增值, 然后发布更高价值产品的公司; 平台指的是那些通过控制生产者和消费者之间的互动来创造价值的公司. 一些公司可以同时采用两种模式, 这意味着他们既可以有自己的产品和服务, 又搭建平台让第三方进行交易和服务.
   3. 从管道到平台: 管道模式的核心在于控制关键资源, 平台模式的主要资产是生产者和消费者的网络, 平台更加侧重于构建和维护这个网络, 并通过自动化机制促进网络内的互动, 而非直接控制资源. 管道模式专注于优化内部的运营流程和效率, 平台模式的重点在于促进网络内不同参与者之间的互动, 平台的价值在于连接和赋能生产者和消费者. 管道模式直接关注为最终客户创造价值. 平台模式关注整个不断扩展的网络所产生的机制, 平台的成功取决于生态系统的健康和繁荣, 这包括吸引更多的参与者并促进更多的互动, 从而为所有者参与者创造价值.
   4. 衡量平台业务的关键指标, 见p41.
   5. 平台的分类: 聚合平台, 促进交易, 倾向于采用中心辐射形模型, 平台为中心, 连接多个分散的生产者和消费者, 例如eBay, App Store; 社交平台, 促进社会互动, 倾向于形成网状关系网络, 用户之间可以自由连接和互动, 例如Twitter, Facebook; 动员平台, 促进动员, 倾向于培养更长期的关系, 以实现共同目标, 例如linux, appache.
   6. 平台治理的关键要素: 协议和标准; 治理的结构包括一套协议, 用于确定, 谁可以参与平台, 参与者可以扮演什么角色, 参与者之间如何互动, 如何解决争议; 额外的协议和标准, 这些通常被设计用于促进连接, 协调和写作, 可能包括技术标准, 数据格式和行为规范等.

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1. 初创企业和传统企业

   1. 什么是独角兽俱乐部: 独角兽通常被定义为估值达到10亿美元的私有初创公司, 这种情况像独角兽一样罕见, 私有公司的运营方式和上市公司类似, 但是其所有权优先于相对较少的投资者. 世界上一些著名的公司就是私有公司, 例如宜家Ikea, 农业巨头Cargill和糖果制造商玛氏Mars. 风险资本投资者近年来注意到, 十亿美元的公司正以惊人的速度涌现, 从2014年到2015年, 独角兽公司的诞生数量显著增加.
   2. 为什么会出现那么多的独角兽: 引人注目的产品比以往更容易被接受; 市场存在赢者通吃的观念; 后期竞争性资本的充足; 活跃的公开市场; 新技术的发展; 新的颠覆式创新.
   3. 五种在独角兽中主要的商业模式: 电子商务公司, .. 见p14. 需要注意的是, 32%的公司具有广泛或而本地网络效应的特征, 这意味着更多人参与系统, 产品/服务的价值就越高
   4. 独角兽, 十角兽和低角兽: 独角兽是值估值超过10亿美元的私营公司. 十角兽是指估值超过100亿美元的私营公司; 低角兽是指那些在公开上市或者出售时估值略低于其最后一次私募融资估值的独角兽.
   5. 赢家通吃的理论: 强调关注宏大愿景, 而不是通过小幅改动不断寻找细分市场. 主张企业应该在一个市场上争取长期垄断地位, 例如Google, Twitter, Facebook, 而非持续竞争.
   6. 创造性破坏理念: 经济处于持续剧变中, 创新是经济的驱动力, 企业家通过创造性行动应对变化. 创新形式包括新产品, 新组织和新市场, 技术突破后会出现创新型企业
   7. 企业如何组织创新: 公司规模和结构影响创新能力, 某些结构有助于激发创造力和试验 , 另一些结构提升产品开发效率, 也有结构兼顾二者. 传统上, 大公司通过内部研发实验室主导技术创新, 但是现在更倾向于开放式创新, 于其他组织和个人协作.
   8. 大公司在创新方面的劣势: R&D效率因管理控制损失而下降, 官僚惯性更强难以快速响应; 既有投入使企业被绑定于当前技术. 相比之下, 小公司具有灵活性和创业精神, 能根据环境变化或新发现迅速转向. 因此创新偏好迅捷, 小公司比大公司更容易保持敏捷.
   9. 一群人如何打败大公司->传统方法: 将创业公司视为大公司的小版本. 创造人会使用在商学院学到的大公司管理技术, 大多数企业需要创业计划来启动, 并吸引银行或者风险投资等投资方, 商业计划需要关注以下几点: 确定可进入市场, 需要解决的问题, 针对该问题的解决方案计划, 收入, 利润, 成本等预测(例如五年期).
   10. 商业计划长什么样: 见p27.
   11. 什么是初创企业: Steve Blank定义初创公司为一种临时组织, 旨在寻找可扩展, 可复制, 并可盈利的商业模式. Eric Ries将初创公司描述为一个旨在在极度不确定性条件下交付新产品或服务的人类组织.
   12. 初创企业和成熟企业的区别: 成熟企业已经有稳定的商业模式, 专注于执行和优化该模式, 创业公司处于探索阶段, 需要不断试错和验证, 以寻找可扩展且可盈利地商业模式. 还有p41.
   13. 如何获得创业点子: 不要刻意去想创业点子, 而是去寻找问题, 最好是你自己亲身遇到的问题. 最优秀的创业点子通常需要具备三要素: 1. 创始人自己需要的东西; 2. 创始人自己能够实现; 3. 很少有人意识到被值得做. 还有p36.
   14. 创业公司的三大原则: 1. 客户互动: "get out of the building", 也就是走出办公场所, 直接和潜在客户互动, 通过假设驱动的实验验证需求并根据反馈调整策略; 2. 商业模型画布: "sketch out your hypotheses": 使用商业模型画布将关于价值主张, 客户群体, 取到等假设以可视化的方式呈现, 便于测试和迭代; 3. 敏捷方法开发: "quick, responsive development", 采用敏捷方法进行开发, 短周期快速交付, 并根据反馈持续优化产品.

2. 客户开发

   1. 初创企业新产品引入模型中常犯的9个错误: 见p45, 例如假设"我知道客户想要什么", "我知道要构建什么功能", 专注于发布日期等
   2. 传统的新产品引入市场模型: 分为以下的几个阶段, 概念/种子, 产品开发, Alpha/Beta测试, 发布/首次发货, 但是这种模型太慢了. 产品和客户的第一次接触发生在第3阶段和第4阶段之间, Steve Blank说: "没有商业计划能够在和客户的第一次接触后幸存下来"
   3. 更好的新产品引入市场模型: 即客户开发过程, 他被用来设计解决上面的短板. 过程主要分为两个阶段: 搜索和执行. 包含四个步骤: 客户探索, 客户验证, 客户创造和公司创建.
   4. 产品-市场契合: 见p50.
   5. 客户开发宣言: 见p51-53.

3. 敏捷开发

   1. 创新项目的背景: 一些公司尝试将传统的项目管理方法应用于创新项目, 然而, 这种做法常常失败, 因为创新项目面临许多未知因素: 例如, 创意的可行性可能不明确, 产品或流程可能很模糊, 目标客户可能不清楚, 盈利方式可能未知
   2. 传统的开发模式: 见p58-61.
   3. 传统的开发模式面临的问题: 见p63.
   4. 敏捷宣言: 见p64.
   5. 敏捷开发的特点和生命周期: 见p66. 特点是迭代, 增量, 且演化式开发, 每个迭代周期都会有可交付的功能; 高效且面对面沟通, 鼓励团队成员直接交流, 替身信息传递效率; 极短的反馈循环与适应周期, 每个迭代都从客户或者用户处获得反馈, 并调整后续优先级和功能; 质量关注, 在每次迭代中都进行测试和继承, 确保交付产物的稳定性. 生命周期包括首先启动项目, 定义并记录高层次需求, 接着进入第一个开发迭代, 并在该迭代后记录并合并变更. 然后根据反馈结果调整并追踪需求, 接着进入下一次迭代, 循环上述开发-继承-反馈-调整的过程, 直到达到可以接受的版本. 如果得到认可, 则发布到市场; 如果未达到要求, 则继续记录并合并变更, 重新进入下一次迭代直至满足需求.
   6. 关键敏捷开发的概念: 用户故事: 与客户或者产品负责人协商后, 团队将工作拆分成为user stories的功能增量, 每个user story都应为产品整体价值做出贡献, 例如"As a shopper, I want to be able to search for product on the website so that I can easily find what I am looking for"; 每日会议: 每天在同一时间, 团队召开短会同胞协调所需要的重要信息, 每位成员简要说明已经完成的工作和面临的障碍. 增量式开发: 大多数敏捷团队采用增量开发策略, 每个连续的版本都可以交付使用, 并在前一版本基础上添加对用户可见的新功能; 迭代式开发: 敏捷项目采用迭代方式, 有意允许"重复"软件开发活动, 并可能"重新审视"相同的工作成果; 团队: 在敏捷意义上, 团队是指分配到同一项目或工作的小规模人员组, 其中绝大多数成员全职投入, 少部分成员可能兼职或者承担其他职责; .....
   7. 三种常见的敏捷开发形式: 敏捷创新方法在价值观和原则上比较相似, 但是在侧重点上有所不同, 专家通常会结合多种方法, 三种最流行的形式为SCRUM, KANBAN和LEAN Developement.

4. Lean Startup

   1. 什么是Lean Startup: 这个概念由Eric Ries提出, 它将客户开发和敏捷开发结合.
   2. 什么是MVP: 某个新产品的版本, 可以让团队以最小的努力收集到关于客户的最大量的验证性学习, 在新产品帆布的时候, MVP至关重要, 它在满足必要功能和避免过度复杂之间取得平衡. 简而言之, MVP就是用最少得努力在最短的时间内完成客户探索. 注意, 不是功能最少的产品, 而是最核心的功能和学习循环
   3. Lean Startup的原则: 见p44.
   4. 产品-市场契合度: 产品-市场契合度是指产品满足强烈市场需求的程度, 位于客户验证和客户拓展之间的环节, 产品-市场契合意味着所处市场良好且产品能够满足该市场的需求; 当没有达到契合的时候, 可以直观感受, 客户无法从产品中获得足够价值, 口碑传播缓慢, 用户增速不够, 媒体评价平淡, 销售周期过长, 大量交易无法成交.
   5. Lean product process: 见p48, 一个金字塔, 从下到上是: 决定你的目标用户, 找到他们的痛点和要求, 设计能带来明显价值的方案, 挑选最核心的功能来验证假设, 制作最低可行样本/原型, 让真实用户使用并收集反馈, 不断迭代
   6. Lean startup方法和传统方法的区别, 见p49.

5. 价值主张画布

   1. 价值主张画布的组成: 分为两部分, 第一个是用户画像, 包括客户需要完成的任务或者目标, 客户在完成任务过程中遇到的痛点和障碍, 客户期望获得的收益和价值; 第二个是价值图, 包括你提供的产品或者服务列表, 帮助客户缓解痛点的功能或者方案, 为客户创造期望收益的功能或者方案.
   2. 用户画像: 用户画像用于分析目标客户在其工作和生活中需要的成任务, 他们期望的收益和遇到的痛点. 包括三个主要组成部分: 1. Customer Jobs, 用客户自己的语言描述他们在工作和生活中试图完成的事情, 比如解决问题, 满足需求或者实现目标; 2. Gains: 描述客户期望获得的结果或者他们追求的利益, 例如更高效率, 节省成本, 获得认可; Pains: 描述与客户相关的糟糕后果, 风险和障碍, 比如时间浪费, 缺乏方法, 管理层不理解, 职业受阻等等.
      1. Customer Jobs: 用于描述客户在工作和生活中试图完成的事情, 包括他们要执行的任务, 向解决的问题或者想满足的需求, 需要从客户视角来理解, 主要分为三类: 1. 功能性任务: 当客户需要完成具体任务或者解决明确问题的时候, 比如编写软件, 写报告, 为客户提供专业服务等; 2. 社交性任务, 当客户希望获得他人认同或提升社会地位的时候, 这类任务描述了客户如何被他人看待, 比如希望被视为专业人士或者跟上潮流; 3. 个人感情性任务: 当客户寻求特定情感状态的时候, 比如想获得安全感或者内心瓶颈, 比如对投资有信息或者在职场上获得稳定感. 见p57.
      2. Customer Pains: 描述客户在完成某项任务之前, 过程中, 或者之后遇到的所有让它们不爽的事情, 以及阻碍它们完成任务的因素, 同时还包括风险, 即采用某种方案可能带来的负面后果或者糟糕结果. 具体分为三类: 1. undersired outcomes, problems and characteristics: 分为功能性痛点, 社交性痛点, 情感性痛点, 或者其他附带性质; 2. Obstacles: 指的是阻止客户着手开始任务或者让它们进展缓慢的因素; 3. Risks: 指的是可能出错并带来重大负面后果的情形. 见p58.
      3. Customer Gains: 描述客户想要的结果和利益, 包括功能性, 社交性, 情感性和成本节省等方面. 分为必要收益, 没有这些收益方案就无法进行工作, 比如智能手机最基本的需求是打电话; 期望收益, 即使没有也能工作, 但是客户认为理所当然, 比如iPhone推出后, 我们期望手机设计精美, 外观时尚; 意外收益: 超越客户认知和期望, 客户甚至想不到. 比如触碰和应用商店出现之前, 很少有人会把它们当做手机必备功能. 见p59.
   3. 价值图: 描述如何为特定客户群创造价值, 由以下的三个部分构成, product offering, 指你的产品及其相关功能, gain creators, 说明这些功能如何为客户带来收益, pain relievers: 说明这些功能如何帮助客户缓解痛点
      1. Product offering: 即你为目标客户提供的产品或者服务及其特性, 包括四类, 数字产品, 物理/有形产品, 无形产品, 金融产品.
      2. Pain Relievers: 描述你的产品或者服务如何精确缓解客户的特定痛点. 它明确说你打算如何解除或减少客在完成任务前, 中, 后遇到的那些令人烦恼的事情. 优秀的价值主张会聚焦于用户最在意的痛点, 尤其是那些极端痛点. 你无需为用户画像中的所有痛点都设计一个缓解方案, 没有任何价值主张能做到这一点,  通常, 你只需要挑选几个痛点, 并对其进行卓越地环节, 就能创造出吸引力极强的价值主张.
      3. Gain Creators: 描述你的产品如何为客户创造收益, 明确说明产品怎样实现客户期望或者意想不到的功能效用, 社交回报, 积极情感或者成本节省. 像Pain relievers一样, 无需覆盖客户画像中的所有收益, 只需要聚焦对客户最相关且产品能产生实质作用的收益即可.
   4. "Fit": “Fit”指当客户对你的价值主张感到兴奋时即达成契合，这需要做到三点： 1 解决客户最重要的任务（important jobs） 2 缓解客户最极端的痛点（extreme pains） 3 创造客户最在意的关键收益（essential gains）

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1. 商业模式画布

   1. 什么是商业模式画布: 商业模式画布是一个由Alexander Osterwalder等人于2010年创建的工具. 它被认为是全球所有规模公司的标准. 一个商业模式描述了组织如何创造, 交付和获取价值.
   2. 商业模式画布的主要作用: 描述, 设计, 挑战和调整商业模式, 与其他战略管理, 执行工具和流程配合使用. 它提供了一个分析和开发商业模式的框架.
   3. 什么是"填写商业模式画布": 是指创业公司在寻找商业模式的过程中, 迭代地使用商业模式画布来追踪这一过程. 商业模式画布是一个商业模式的展现形式, 它能很好地展现, 已知信息(假设检验的结果), 和仍需检验的假设.
   4. 如何填写商业模式画布: 见p15-p16.
   5. 商业模式画布的组成: 有9个block. 对于这9个block的overview, 见p18.
      1. 客户模块
         1. 定义: 这个模块定义了公司旨在接触和服务的不同客户群体
         2. 重要性: 客户是商业模式的核心, 没有盈利的客户, 公司无法长期生存
         3. 目的: 为了更好地满足客户需求, 公司将客户分为不同的细分市场, 这些细分市场具有共同的需求行为或者其他属性
         4. 决策: 一个商业模式可以定义一个或几个大型或小型客户细分市场. 组织必须有意识地决定服务哪些细分市场以及忽略哪些细分市场.
         5. 细分条件: 见p21.
         6. 细分种类: 见p22.
      2. 价值主张
         1. 主要内容: 价值主张构建模块描述了特定客户群创造价值的产品和服务组合. 价值主张是客户选择一家公司而非另一家的原因. 它解决了客户问题而满足了客户需求, 每个价值主张都包含满足特定客户群需求的要素.
         2. 为了更加具体的定义价值主张, 需要回答以下问题: 组织提供什么, 什么是收益创造者和痛点缓解者, 针对特定客户群提供了哪些价值主张
         3. 价值主张画布: 见上方
         4. 价值主张金字塔: 见p27.
      3. 渠道模块
         1. 渠道模块描述的是公司如何通过沟通, 分销和销售渠道与客户细分进行接触. 以传递价值主张. 渠道既是公司和客户的界面和触点, 又是影响客户体验的关键.
         2. 需要考虑的问题: 客户细分期望通过哪些渠道被触达, 我们当前如何触达他们, 哪些渠道最有效.
         3. 渠道需要承担的功能: 提高客户对产品或者服务的认知, 帮助客户评估价值主张, 让客户购买特定产品和服务, 向客户交付价值主张, 提供购买后客户支持.
         4. 渠道类型: 渠道类型分为线上和线下, 线上渠道包括web, phone calls, emails, advertisements, payments等等. 线下渠道包括实体店铺, 电话销售, 活动推广等.
         5. 渠道阶段: 分为5个阶段, awareness, evaluation, purchase, delivery, after sales.
      4. 客户关系类型
         1. 什么是客户关系类型: 描述公司和客户细分建立的关系类型.
         2. 为啥要建立客户关系模型: 吸引新客户, 保留老客户, 向现有客户销售更高价值或者互补的产品
         3. 主要关系类型: personal assistance, dedicated personal assistance, automated services, communities, co-creation.
      5. 收入来源模块
         1. 什么是收入流: 收入流就是你从不同客户群体中赚到的钱. 客户是你商业的心脏, 那么收入流就是动脉. 问题是, 你能从客户那里提取多少价值, 怎么衡量和收割这些价值?
         2. 收入流的类型: 资产销售, 使用费, 订阅费, 出租/租赁, 交易手续费, 广告费
      6. 关键活动模块
         1. 什么是关键活动: 关键活动就是公司为了让商业模式正常运作, 必须亲自去做的最重要的事情. 每个商业模型都得有自己的关键活动. 他们是让公司正常运作的基础动作. 他们支撑其他模块: 价值主张, 渠道, 客户关系等等. 举几个例子, Microsoft的关键活动是软件开发, Dell的关键活动是供应链管理.
      7. 关键资源模块
         1. 什么是关键资源: 他们是公司成功运作商业模式所必须拥有的重要资产.
         2. 关键模块的功能: 能够交付你的价值主张, 接触市场, 打入客户群体, 维护客户关系, 赚钱. 不同商业模型需要的资源不同, 例如, 自动驾驶公司需要的是超大规模的训练数据, wikipedia需要的是支撑他的开源软件.
         3. 关键资源的类别: 技术, 数据, 人力, 支持产权, 设施, 钱.
      8. 关键合作模块
         1. 什么是关键合作: 它描述的是让你的商业模式能够运作起来的网络.
         2. 为什么需要关键合作: 公司结盟就像和人谈恋爱: 想一起变强, 想分担风险, 想获得资源.
         3. 四种常见的合作类型: 战略联盟, 竞争合作, 合资企业, 买卖关系
      9. 成本结构模块
         1. 什么是成本结构: 不管你多有理想, 多有创新力, 只要你管不住在童话里, 就得面对成本, 毕竟: 做产品要钱, 找客户要钱, 留住客户还要钱
         2. 成本来自哪里: 从前面的8个板块来的全是账单.
         3. 成本的类型: 固定成本, 变动成本.

2. 募集资金

   1. 为什么需要募集资金: 见p69, p70.
   2. 风险投资: 见剩余的.

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1. 组织文化与结构对创新的支持

   1. 组织文化

      1. 科学管理理论: 该理论由Frederick Winslow Taylor提出, 也被称为泰勒主义. 该理论主要包括四个主要原则: (1) 标准化, 将工作分解为独立的, 标准化的任务; (2) 科学研究: 对每项任务进行科学分析以找到最高效的方法; (3) 绩效衡量: 持续地衡量任务地完成情况; (4) 绩效薪酬: 根据工人的表现给予相应报酬.
      2. 泰勒主义在现代组织中的影响: 主要体现在工具: 甘特图, 预算, KPI.
      3. 泰勒主义不利于创新: 泰勒注意最初是为功能已知的重复性工作而设计的, 例如工厂里面标准产品的生产. 这种模式不适合充满未知因素的创造性工作, 比如技术创新, 原因是泰勒注意的体系并不鼓励新思想或者新思维的产生. 因此, 泰勒注意不适用于初创公司.
      4. 创造一个能够产生新思想的文化需要三个关键因素: (1) 流动网络, 强调多元化专业知识的碰撞; (2) 缓慢的预感: 伟大的想法需要时间酝酿; (3) 连接vs保护: 鼓励思想交流而不是封闭.
      5. 创新来源分析: 从1800年至今, 非市场导向的方法(即不以经济收益为首要目的)比市场导向的方法能产生更多的创新; 非市场导向的方法能催生出许多新的市场机会. 对于创新而言, 网络的的价值远超个人, 这与开放式创新的理念相符. 第四象限的模式支持流动网络, 缓慢的预感, 和保持连接的概念.
      6. 设计创新文化的时候, 需要考虑的三个要素: 灵活性, 即建立流动网络, 即拥有多元化的专业知识; 分配时间, 即为缓慢的预感提供孵化的时间; 保持连接.

   2. 组织结构

      1. 大公司和小公司的创新对比: 大公司在创新方面可能处于劣势, 因为管理控制力下降可能导致研发效率降低, 更容易产生官僚惯性, 对现有技术的投入会将其束缚. 相比之下, 小公司通常更加具有灵活性和创业精神, 能够根据环境变化或新发现迅速调整方向
      2. 大公司的创新策略: 许多大公司找到了让自己感觉更像小公司的方法, 将整个公司分为多个单位, 在不同的单位中运用不同的文化和控制方法; 或者使用双元性策略, 同时进行探索和利用.
      3. 影响公司创新的三个组织结构维度: (1) 规范化: 指公司使用规则和程序来构建员工行为的程度; (2) 标准化: 指公司活动以统一方式执行的程度; (3) 集权化: 权力集权: 指决策权被保留在公司高层的程度; 活动集权: 指各项活动在中心位置执的程度.
      4. 两种不同的组织结构: 机械式结构和有机式结构. 机械式结构的特点是高度的规范化和标准化, 适用于追求运营效率和可靠性的场景, 它能最大限度地减少差异, 但是这可能会抑制创造力; 有机式结构地特点是规范化和标准化, 被形容为自由流动地, 它可能鼓励创造力和实验, 但也可能导致一致性和可靠性较低.
      5. 公司如何结合大小公司优势的策略: 1. 划分不同的结构, 公司内部可以存在不同类型的结构, 例如, 研发或者新产品线等部门可以采用小型化和有机式的结构, 而制造或者成熟产品先等部分则可以采用更大型, 更机械化的结构; 2. 双元性组织: 一些组织尝试在不同部分中同时运用这两种结构. Tushman将此成为双元性组织; 3. 结构交替: 组织也可以随着时间的推移在不同结构之间进行交替; 4. 独立开发团队: 有时, 新产品开发可以独立于主要的研发部门.

2. 如何判断IT创新

   1. 学习如何评判IT创新的重要性: 每天都有许多新的创新理念, 产品或者服务发布, 然而, 这些创新在初期往往没有证据来证明他们将会或可能取得多大的成功. 因此, 理解如何评判这些创新至关重要, 这能帮助我们评估其他创新的价值, 同时也能帮助我们更好地理解自身的创新.
   2. 典型的技术创新评判标准: 包括5个方面: 技术, 设计, 创新, 可行性和概念
   3. 评审团的组成: 行业专家, 企业高管, 学者.

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1. 创新周期: 见p10.
2. 什么是创新系统: 创新系统是一个开放的组织网络, 在规范其活动和互动的框架条件下, 各主体相互作用并协同运作.
3. 创新系统的组成部分: 创新活动, 网络和框架条件
4. 实例的创新生态: 见p13. 包括开发阶段, 初创阶段, 规模化阶段, 成长期和退出阶段的演进, 随着阶段推进主题数量从上万逐级递减, 各阶段主要支持者依次为大学, 孵化器, 加速器, 天使投资人, 风险投资, 专业人士, 私募, 大型企业, 公募或者收购.
5. 硅谷的例子: 见p15-16, 硅谷就是一个很强大的创新生态系统.
6. 硅谷之所以能够成为强大创新生态系统的历史: 见p17-18. 硅谷早期依托于斯坦福大学冷战期间对于微波和电子技术的大规模研究; 斯坦福工学院院长鼓励创业文化, 打破传统学术导向, ....
7. 创新生态系统的重要性: 硅谷的持久优势并非源自个人或者单一公司, 而是基于一个历经自反演进的创新生态环境. 这一环境聚集人才, 资金, 技术和创业文化, 并随着一代代新企业和新技术的不断共同进化, 形成了专门字样创新和创业的土壤.
8. 硅谷能够成为成功创新生态系统的十大关键因素: 强大的以研究为驱动的大学极其捐赠资金, 拥有全球经验的持续创业者, 成熟的风险资本市场及其专业投资机构, 丰富的社会资本, 强大的人脉网络资源, 开放的知识共享和协同创新文化... 见p20.
9. 如何复制硅谷的成功: 见p41. 资本获取, 技能型劳动力和科研能力, 创新文化, 这三点. 以及p44.